Que ferramenta usar para gestão de seu projeto Scrum?

Existe uma boa quantidade de ferramentas para gestão de projetos que se adequam ao Scrum. Para situações onde a minimização do esforço de controle e monitoramento das atividades é crítica, no entanto, pode ser muito útil utilizar as ferramentas mais simples que se tem em mãos.

No início do quarto e último Sprint de nosso projeto, me vi em uma situação delicada: Precisava controlar de perto o andamento do desenvolvimento sem as ferramentas tradicionais que todo mundo usa (não uso windows). Além do mais, o sistema Redmine que continha os dados de nosso projeto estava em um servidor não muito confiável, que já havia nos deixado na mão em sprints passadas. Adicionalmente, por vezes, precisava de acesso off-line ao andamento da sprint.

Acredito que estes não sejam os únicos motivos para um gestor de projetos usar uma ferramenta customizada. Nem todos os projetos têm recursos financeiros suficientes para  adquirir o Ms-Project ou outras excelentes ferramentas comerciais. As ferramentas gratuitas nem sempre ajudam. Além disso, muitos projetos, em particular os que adotam metodologias ágeis, contém algumas características importantes que nem mesmo o Ms-Project vai te ajudar a controlar. 

Neste post, gostaria de compartilhar uma forma eficaz e simples de controlar o andamento do cronograma de projeto. Apresento-lhes a minha "novíssima" e "revolucionária" tecnologia de gerenciamento, mas conhecida como Planilha Eletrônica. (=

Ela possui itens interessantes para nosso projeto, como: Controle de tarefas, dependências, atribuições, complexidade, scrum points, cargas horárias, separação mais amigável de módulos, contdown para início de atividades e percentuais de participação. (Nosso percentual de conclusão está em 128%, pois foi contratada uma extensão pelo cliente, não prevista no planejamento da sprint).
Interessados poderão solicitar uma versão editável deixando o e-mail nos comentários. (=

SCRUM e XP direto das Trincheiras

Quando estamos começando a caminhar pelas trilhas do desenvolvimento ágil a primeira coisa que nos deparamos é a falta de material acessível para nos ajudar. Muitas vezes precisamo vivenciar a adaptar infinitas vezes algum processo para que possamos usufruir o mínimo dos benefícios das metodologias. Pensando nisso aponto-lhes este livro que oferece um belo início, através de um conto detalhado sobre como uma empresa sueca implementou Scrum e XP com um time de aproximadamente 40 pessoas e como ele continuamente melhoraram seu processo ao longo de 1 ano. Encabeçado por Henrik Kniberg, a empresa experimenta diferentes tamanhos de time, diferentes tamanhos de sprint, diferentes definições para "feito", diferentes formatos para o product backlog, diferentes estratégias de testes, diferentes modos de realizar demonstrações, diferentes modos de sincronizar múltiplos times de Scrum, etc. Eles também experimentaram práticas XP - diferentes modos de fazer builds contínuos, programação em par, test driven development, etc e também omo combinar tudo isso com Scrum.

148 Páginas, ISBN: 978-1-4303-2264-1

Download Grátis

Cortesia de Henrik Kniberg e InfoQ.com/br: Faça o download deste livro GRÁTIS (PDF) (Necessário Login)

Mais em: http://www.infoq.com/br/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches

Diagrama de Gantt

Diagrama de Gantt from Bruna Schramm

Projeto de Software - Sistema de Atividades Extracurriculares

Projeto de Software - Sistema de Atividades Extracurriculares

Plano de Projeto de Software

Scrum nas Escolas

Com a ascensão do SCRUM esta metodologia tem rompido as barreiras de TI e acançado novas dimensões.
O projeto "Scrum in Schools" é um esforço de base para integrar, na idade apropriada, o Scrum na grade curricular das escolas ao redor do mundo.

Scrum nas Escolas

O projeto Scrum in Schools (Scrum nas Escolas em português) trata o SCRUM de um novo ângulo, inserindo a metodologia para escolas pelo mundo e de graça. A ideia é que as crianças levem o SCRUM para times e organizações que venham a fazer parte. Isso abrange desde a banda da escola, ao times e gremiações.

Michael de la Maza é a pessoa por trás dessa poderosa ideia e talvez a melhor pessoa para falar a respeito do assunto. De acordo com Michael,

A atenção imediata é trabalhar com um grupo de educadores e consultores Scrum para criar uma grade curricular para o "Scrum in Schools", a qual educadores de todo o mundo possam implementar.

A visão ambiciosa do projeto é a de um mundo onde crianças de todos os lugares possam aprender Scrum na escola. O contado seria levado pra vida, tanto nos trabalhos, nas ações, para qualquer atividade.

A mecânica incluí criar uma grade curricular, e fazê-la livre para o mundo. O resultado final desejado é um mundo melhor onde as crianças conheçam e usem SCRUM, para esclarecer o que é o trabalho em equipe.


Referências para a Elaboração do Post:

http://www.infoq.com/br/news/2010/07/Scrum-in-Schools

Apresentação Gerência de Portfólio + SCRUM

Apresentação Gerência de Portfólio + SCRUM

Apresentação feita pelos Alunos responsáveis pela criação e manutenção do Blog, feita no contexto da disciplina de Gerencia de Projetos na Universidade Federal do Amazonas

Gerência de Portfólio e MPS.Br

           O MPS.BR ou Melhoria de Processos do Software Brasileiro é simultaneamente um movimento para a melhoria da qualidade (Programa MPS.BR) e um modelo de qualidade de processo (Modelo MPS). Voltado para a realidade do mercado de pequenas e médias empresas de desenvolvimento de software no Brasil, ele é baseado nas normas ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504 e compatível com o CMMI.

         No Brasil o projeto é desenvolvido pela Softex, interagindo com as universidades e com o Governo Federal. Uma das principais vantagens do modelo é seu custo reduzido de certificação em relação às normas estrangeiras, a exemplo o CMMi, sendo adequado a realidade do mercado brasileiro.

       O nível F ou nível Gerenciado possui um processo específico sobre a Gerência de Portfólio de Projetos. Vejamos de forma detalhada os resultados que são propostos para este processo.

Análise dos Resultados Esperados

         A estratégia que será utilizada para apresentar cada resultado baseia-se na exibição da definição sobre o resultado e uma breve explicação do que é exigido por este.

GPP1 - As oportunidades de negócio, as necessidades e os investimentos são identificados, qualificados, priorizados e selecionados.

O objetivo deste GPP é o de maximizar o valor das oportunidades identificadas, através da avaliação detalhada para viabilizar a inclusão no portfólio ou exclusão oportuna dos projetos que não estão de acordo com os objetivos estratégicos do portfólio.

Esta avaliação é feita levando-se em consideração aspectos como:              

• Rentabilidade dos projetos
•  Riscos associados aos projetos (alto/baixo)
• Tempo de duração (curto/longo)
• Importância dos clientes (estratégica/financeira) e
•  Alinhamento com as estratégias de negócios.

GPP 2 - Os recursos e orçamentos para cada projeto são identificados e alocados

O objetivo é atribuir à carteira de projetos da empresa, os recursos e suporte necessários de acordo com os riscos/rendimentos envolvidos, buscando um equilíbrio adequado do portfólio com o uso eficiente dos recursos, para evitar o desperdício causado pela alocação ineficiente destes.

GPP 3 - A responsabilidade e autoridade pelo gerenciamento dos projetos são estabelecidas.

Como o sucesso de um projeto está, também, ligado à liderança e capacidade dos indivíduos que estão a sua frente, este resultado busca identificar e alocar o indivíduo mais capacitado para exercer a função de Líder de Projeto.

GPP 4 - Os conflitos sobre recursos entre projetos são tratados e resolvidos.

Para uma adequada gestão da carteira de portfólio, se faz necessário um eficaz controle sobre os possíveis conflitos que possam surgir entre projetos. Os projetos de TI raramente são executados como planejado, podendo então ocasionar conflitos sobre recursos utilizados por outro projeto. Além disso, o desempenho de um projeto pode afetar a execução de outro projeto do portfólio.

Este resultado espera soluções para a identificação, análise e solução destes possíveis conflitos, de maneira que reflita as prioridades da organização para seus investimentos e alocação de recursos.

GPP 5 - Projetos que atendem aos acordos e requisitos que levaram à sua aprovação são mantidos, e os que não atendem são redirecionados ou cancelados.

        A Gerência de Portfólio do MPS.Br prevê o monitoramento e controle dos projetos que estão em andamento, decidindo quais projetos devem continuar e quais projetos devem deixar o portfólio. Nota-se, então, que os projetos em execução devem sofrer avaliações periódicas de acordo com os objetivos estratégicos da organização.

          A coleta e análise de dados a fim de avaliar o desempenho do portfólio ajudam a determinar ou não a necessidade de ajustes, de modo que recursos importantes não sejam desperdiçados em projetos que deveriam ser cancelados.

Fonte:
Página oficial da Softex: http://www.softex.br/_home/default.asp

Estudo de Caso SCRUM + Portfólio

Título: Supporting Scaling Agile with Portfolio Management: Case Paf.com
Autores:
Kristian Rautiainen
Joachim von Schantz
Jarno Vähäniitty

Estudo de Caso: Supporting Scaling Agile with Portfolio Management: Case Paf.com from Bruna Schramm

Gestão de Portfólio x Gestão de Projeto

            Inicialmente, durante os primeiros contatos com o tema Gestão de Portfólio, ocorre uma certa mistura entre os seus conceitos e os de Gestão de Projetos. O objetivo desse post é explicitar a diferença entre elas.

            A gestão de portfólio objetiva o constante alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos da organização, visando facilitar a gestão de todos os trabalho da empresa e o cumprimento de seus objetivos estratégicos. Seu foco principal é na melhor aplicação dos recursos da empresa de forma que os riscos sejam minimizados e o retorno maximizado. Para isso tem como atribuição identificar, selecionar, priorizar e autorizar os trabalhos da empresa.

            Já a gestão de projetos foca no planejamento e operacionalização de projetos desenvolvidos pela organização. É responsável por realizar o planejamento de todo o projeto, o que envolve por exemplo, definição do seu escopo, identificação dos recursos (financeiro ou de pessoal) necessários, elaboração do seu plano de controle, monitoração do seu progresso e definição de cronograma.

            A Figura 1 e Tabela 1 demonstram resumidamente a diferença descrita anteriormente.

SCRUM - A Essência

Slides da apresentação realizada em aula!

Scrum - A essência from Janderson Borges

Uma rápida introdução ao SCRUM

1 - O que é SCRUM?

De maneira breve, Scrum é um processo usado no desenvolvimento ágio. Com SCRUM, os projetos progridem com séries sequenciais cíclicas de 30 dias chamadas Sprints. Cada sprint dura tipcamente de 2 a 4 semanas e seu planejamento, chamado "sprint planning" é essencial. 

Estes sprints contém um subconjunto dos objetivos do projeto. Estes objetivos estão descritos no Product Backlog, uma lista de coisas para fazer que é constantemente atualizada e repriorizada. Enquanto uma abordagem ágil pode ser usada para a maioria dos projetos, o SCRUM é idealizado para atender projetos onde possam ocorrer rápidas mudanças ou nebulosidade de requisitos.

2 - Quais são os papéis?

Equipe: responsável por entregar soluções, geralmente é formada por um grupo pequeno (entre 5 e 9 pessoas) e que trabalha de forma auto-gerenciada;

Product Owner: responsável pela visão de negócios do projeto, é ele quem define e prioriza o Product Backlog. Geralmente é o papel desempenhado pelo cliente;

Scrum Master: é uma mistura de gerente, facilitador e mediador. Seu papel é remover obstáculos da equipe e assegurar que as práticas de Scrumestão sendo executadas com eficiência.

3 - Como funciona?

Definição do Backlog: todas as funcionalidades ou mudanças no produto são definidas pelo Product Owner no Product Backlog. Esta lista é priorizada para refletir a necessidade dos clientes ou demandas do mercado. Os itens do topo da lista são destacados para serem entregues no final do próximo Sprint.

Andamento do Sprint: durante o Sprint, os itens do Product Backlog que devem ser entregues são agora tratados no Sprint Backlog. As tarefas agora são responsabilidade da Equipe, que tem autonomia para decidir como elas devem ser executadas.

Reuniões Diárias: o Scrum Master se reune diariamente com a Equipe num mesmo horário, para que se reporte:

O que foi feito ontem?

O que se pretende fazer hoje?

Quais são os impedimentos que estão atrapalhando a execução das tarefas?

Revisões: no final do Sprint a Equipe demonstra os resultados para o Product Owner e demais interessados, de forma que os itens do Backlog sejam considerados prontos e então possa se iniciar um novo Sprint.

Dois Videos Interessantes sobre o Assunto

Scrum em Menos de 10 Minutos

Scrum Basics

Fontes:

http://www.mountaingoatsoftware.com/topics/scrum 
http://dojofloripa.wordpress.com/2007/02/07/scrum-em-2-minutos/

Modelos e Padrões de Gestão de Portfólio

Em posts anteriores definimos o que é gestão de portfólio e alguns termos relacionados que são importantes ao seu entendimento. Nesse e nos próximos posts mostraremos como é feito esse gerenciamento de portfólios, através modelos e padrões de gestão de portfólio. 

Eles se tratam de propostas de processos de trabalho, criados para sistematizar a dinâmica decisória do portfólio [Blomquist e Muller 2006], com os seguintes objetivos: 

• Garantir que os componentes utilizem da melhor forma os recursos humanos, físicos e financeiros; 
• E a execução dos componentes que realmente estejam de acordo com as estratégias da organização e que agregam maior valor. 

Padrão do PMI 

[PMI 2006] 

Esse padrão é composto de vários processos que possuem dependências claras e que são executados para a gestão de cada portfólio. Foram divididos nos seguintes grupos: 

• Grupo Processo Alinhamento: processos que definem o que será gerenciado no portfólio e quais as categorias e componentes que serão avaliados e escolhidos para fazerem parte do portfólio. 
• Grupo Processo Monitoração e Controle: processos que monitoram periodicamente os componentes e os ajustam às estratégias organizacionais.

Padrão de Gestão de Portfólio do PMI

A Origem do SCRUM - O Manifesto Ágil

O SCRUM é, originalmente, a instanciação de um conjunto de filosofias iniciadas em 2001 para o desenvolvimento de softwares.De forma antagônica à maioria dos processos baseados na experiência da industria, que visam a documentação detalhada de cada etapa do processo de desenvolvimento de software, o manifesto ágil valoriza prioritariamente os seguintes aspectos:

• Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas
• Software em funcionamento mais que documentação abrangente
• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
• Responder a mudanças mais que seguir um plano através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.

Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, o manifesto valoriza mais os itens à esquerda.

Os princípios por trás do Manifesto Ágil

De acordo com seus signatários, o Manifesto ágil é firmado em 12 princípios:

1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.
2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. 
3. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente.
4. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.
5. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.
6. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.
7. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.
8. Software funcionando é a medida primária de progresso.
9. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.
10. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.
11. Simplicidade, a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado, é essencial.
12. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

Signatários do Manifesto Ágil

O Manifesto Ágil foi assinado pelas seguintes personalidades:

Kent Beck

Mike Beedle

Arie van Bennekum

Alistair Cockburn

Ward Cunningham

Martin Fowler

James Grenning

Jim Highsmith

Andrew Hunt

Ron Jeffries

Jon Kern

Brian Marick

Robert C. Martin

Steve Mellor

Ken Schwaber

Jeff Sutherland

Dave Thomas

A Aliança Ágil

A aliança ágil (Agile Aliance), segundo ela própria, é uma entidade internacional que "Apoia aqueles que querem explorar e aplicar os princípios ágeis e práticas para tornar a indústria de software produtiva, humana e sustentável."

Fonte: http://agilemanifesto.org/ e http://www.agilealliance.org/

Gestão de Portifólio - Definição

Qualquer empresa está sujeita a recursos limitados, sejam finaceiros ou de pessoal. Assim, é de suma importância existir um processo de priorização que permita identificar os projetos que são mais importantes, levando-se em consideração o retorno e os riscos envolvidos.

O processo de priorização de projetos não é algo trivial, principalmente em empresas de médio e grande porte, pois existem vários projetos e diversos departamentos disputando os recursos,  todos esperam que seus projetos sejam priorizados. 

Fica claro observar que as empresas necessitam de critérios de seleção para seus projetos, pois sem eles correm o risco de investir seu tempo e recursos  nos projetos errados.

A Gestão de Portifólio, ou carteira de investimentos, é um termo comum no mundo das finanças. O conceito é baseado na aplicação de recursos de forma a maximizar seu retorno e minimizar seu risco. Para atingir esse objetivo é preciso avaliar diferentes opções de investimento e escolher aquelas que melhor atendem os objetivos do investidor.

A Gestão de Portifólio de Projetos, Project Portifolio Management (PPM), compartilha os conceitos envolvidos na gestão de carteiras de investimentos.

Este processo fornece uma forma de escolha, priorização, autorização e gerenciamento de todo o trabalho em uma empresa, incluindo trabalho em andamento, concluído e trabalho aprovado para execução.

A principal preocupação não está no custo, mas sim no retorno que o trabalho traz a empresa. Assim, são tomadas decisões em priorizar, postergar ou eliminar os projetos de acordo com o valor que contribuem para o negócio.

Utilizando esta abordagem as decisões de projeto se tornam decisões de negócio, assim o acompanhamento do progresso e desempenho do projeto será feito por aqueles que tomam as decisões  para o negócio. 

No próximo post falaremos sobre o papel da Gestão de Portifólio para Tecnologia da Informação. 

Referência:

Gestão de Portifólio - Expleo Consultoria